新零售时代:美团必须抓住生鲜电商

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至少有一半从业者说不清“新零售”到底是什么。 逼急了,人们会说出“线上线下联动”、“新的支付方式”、“无人超市”等雪鸿泥爪的具体例子,但概念描述,人们很难准确提炼。 学术界认为:“新技术的应用”+“对...

至少有一半从业者说不清“新零售”到底是什么。

逼急了,人们会说出“线上线下联动”、“新的支付方式”、“无人超市”等雪鸿泥爪的具体例子,但概念描述,人们很难准确提炼。

学术界认为:“新技术的应用”+“对产、运、销等零售流程的改进升级”,符合这两个特点的,就可以叫“新零售”。

但多新的技术算新?这又出现了模糊地带。

如果强调大数据和人工智能的应用,那么社区团购这种还在用微信群的肯定就不能算“新零售”。但如果把范围扩大到互联网的应用,那么传统也应该被称为“新零售”才对。

事实上,新零售也好,“共享经济”、“普惠金融”、“知识付费”等一众热词也罢,其很大程度上就是创业者拿出来给投资方讲故事用的。

因此,站在最实际的角度,我们可以这样理解新零售,那就是在零售行业里,战火依然在烧,且尚未形成稳定竞争局面的增量市场。

没有战火,就没有明显机会。投资人提不起兴致,市场上就不会有相应的热炒概念。

创投圈常常管“风口”也叫“赛道”。

赛道,赛道,你得打起来才行。

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在这个视角下,我们可以清晰看到,眼下新零售领域有这样几条赛道正在如火如荼:

基于LBS的本地生活服务;(一个老技术)

基于线下商超的全新布局;(一个新增量)

基于产业链的数字化升级;(竞争终局)

这是一场参与人数众多的游戏,互联网江湖的半壁江山,将其未来的重注押在了这里。

主要玩家四个:阿里巴巴、京东、拼多多、美团。

次要玩家三个:苏宁、快手、字节跳动。

小玩家若干:待价而沽的实体商超,闻风而起的创业者,以及枭视狼顾的品牌商们。

游戏开场。

*本系列共包括三大部分:本地生活篇,实体商超篇,数字升级篇。

*本文作为开篇,将重点阐述本地生活内容。

01增量来自何方?

在破坏式创新(如人工智能、无人配送等)尚未完全到来之前,如今各个领域的增量均来自于深耕细作的精细化运营。

想要对零售市场进一步挖掘,就必须仔细摊开其每一个业务环节,以敲骨吸髓的态度来攫取尚未被完全激发的生产效率。

具体业务环节包括:生产端的改进,仓储位置的设置,物流配送的改进,渠道环节的精简,更少的损耗率以及更低的获客成本。

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不过,回到现实世界中,创业者的思考逻辑往往会反过来。

他们会先低头,看现有的成熟的互联网技术:建个网站,做个移动应用。

然后再抬头,看哪个市场还有相对空白的机会。

冲进去后,再处理上述环节中的一系列问题。

生鲜无疑是最热闹的赛道。

截至目前,国内生鲜市场的总体规模近5万亿,而生鲜的规模不到1000亿,2%的线上渗透率,是所有行业里渗透率最低的。

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低有低的道理。

在领域,人们根据销售难度,将货物分为了三个等级:

最容易的是衣服、箱包、电子产品等。供给充足,厂区集中,产能过剩,最关键的是,保质期长且运送方便。

次一级的是水果。产地分散,保质期相对较短,但可以通过提前发出尚未完全成熟的水果(青香蕉等),等用户收到后自行放熟。

最难的便是水产、蔬菜、猪肉。除了供给端具备“小、散、乱”的特点之外,该类产品对配送时效性以及冷链的诉求,均对平台方构成了极高的挑战。更可怕的是,相比于衣服、手机等商品,生鲜类产品的利润更是极为有限。

难做,还不挣钱,这就是生鲜类产品线上渗透率最低的直接原因。

但进入互联网下半场后,不管在哪个领域里,好啃的肉都早已被巨头们吃干抹净。

去啃硬骨头,成为了每个新一代创业者都需要直面的现实处境。

02重生

生鲜是一个死而复生的行业。

2015年前后,随着O2O概念的快速发展,生鲜也曾一度迎来风口。

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相关数据显示,2015年新成立的生鲜有260余家,其中不乏巨头入场,如京东到家、顺丰优选。

大量创业公司在此期间诞生,如每日优鲜、多点Dmall、爱鲜蜂、社区001,许鲜等。

但一年多后,资本的潮水退去,却发现大多数都在裸泳。

2016年4月,生鲜美味七七倒闭,第一个重量级牺牲者出现。

随后,社区001、后厨网、青年菜君、许鲜等生鲜O2O纷纷倒闭,爱鲜蜂被中商惠民收购,多点则转型做商超的数字化解决方案提供商,众多创业者纷纷都黯然退场。

更可怕的是,这并不是人们常见的商战终局。

中国电子商务研究中心的一组数据显示:生鲜4000多家入局者中,4%持平,88%亏损,且剩下的7%是巨额亏损,最终只有1%实现了盈利。

换言之,整个赛道都可以说压根没有跑通。

直到疫情出现。

2月高峰期,停工隔离将人们赶回了厨房。基于对无接触的需求,网上下单成了比商超和农贸市场更好的选择。

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除夕至初四,每日优鲜同比增长3倍多;叮咚买菜每日能增加四五万新用户,订单量同比上月增长3倍多;京东生鲜的销售额同比增长4倍多,多点DMALL的销售额也同比翻倍。

骤然增长的需求下,赛道被重新激活,大量新用户被拉入这一体系,根据凯度咨询数据,疫情期间农产品的渗透率快速提升,目前用户群体中约有1/4是疫情期间新增用户,其中79%表示在疫情后仍将继续使用。

这是很厉害的一个信号。线上买菜这件事如果成为现实,其影响可不仅仅是跑出一个新的独角兽这么简单。

这一品类的崛起,将直接影响了整个行业的竞争格局。

我们可以一个月不用淘宝,但我们每天都得买菜。

买菜所具备的“刚需、高频、大规模”的市场属性,对巨头而言有着极为重要的战略意义。

拿下这一战略高地之后,借由“高频打低频”的互联网打法,胜出者向着服装等高利润市场发起冲锋,也未尝不是没有继续上演“赢家通吃”的可能。

基于此,四大巨头在该领域的竞争,可以说是刀刀见血,刺刀见红。

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拼多多将买菜视为今年的战略级新业务,创始人黄峥亲自带队考察。在10月8日拼多多五周年年会上,黄峥称买菜是拼多多的长期业务,号召大家开启硬核奋斗模式。

据深燃报道,多多买菜是拼多多有史以来最大的投入,“创业元老,大大小小的主管,几乎全去做买菜了,参与买菜的员工处于无休状态,半年度的调薪延后几个月,这个很罕见。”

美团也推出了独立App美团买菜,这对一直致力于打造“超级App”的美团来说十分罕见。要知道红极一时的摩拜被收购后,也只是作为美团App的一个插件功能来存在。

而独立App这一举动,充分说明了“买菜”业务在美团心中的分量。

与此同时,美团将小象事业部更名为“买菜事业部”,将资源投入美团买菜。同时由最高级别的S-team团队里的陈亮负责“美团优选”,还成立了“飞虎队”,要在1000个城市做社区生鲜团购,号称“千城计划”。

阿里也调度了大润发、零售通、菜鸟、盒马、饿了么五路大军杀入社区生鲜团购,在外部还投资了十荟团。

京东也在京东生鲜的基础上,进一步推出了团盟、区区购等团购业务。

“扫码送鸡蛋!”

“扫完美团扫叮咚,鸡蛋一盒再一盒!”

如今我家的小区门口,各家公司地推人员的针锋相对,已逐渐成为一道亮丽的风景线。

03模式决定前途

目前,生鲜这一赛道上,主流模式大致有以下三种。

在最前面领跑的,是前置仓模式。

根据社区选点,在小于五公里的范围内画圈,建立仓库覆盖周围社区,根据数据分析和自身供应链资源,在前置仓囤货。同时组建物流团队,在消费者下单后将商品从前置仓配送到消费者手中。

既然生鲜最大的痛点是履约成本高(配送难),那我就把仓库放到用户家的旁边。

这一模式最大的优势是时效性强,下单后半小时到1小时就可以把货物交到用户手中。劣势则是成本太高。代表企业有每日优鲜、叮咚买菜等。

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考虑到分摊成本的诉求,又有企业提出了“前店后仓”的运营模式。

用户既可以到店里消费体验,也可以线上下单,以店为仓,进行即时配送。代表企业即阿里的盒马鲜生。算是比较折中的方案。

而社区团购这一模式,则是距离盈利最近的方案。

平台方进入社区后,会同小店商家甚至个人(“团长”)达成合作。团长们负责流量的找寻并通过微信群维护,用户下单后,平台会在第二天把菜送到店里,让用户自己去提。

这种玩法的弊端在于“次日达”的时效性较弱,以及最后一公里(或者说三百米)的痛点没有得到真正解决。

要判断其前途,我们也需要回到新零售视角,来审视这三种模式分别在哪些环节提升了生产效率?

前两种模式其实本质上是一样的,只不过“前店后仓”除了生鲜买卖,又叠加了一个传统商超的活儿。相当于沃尔玛和每日优鲜拼了个地界儿分摊房租,但具体业务跑起来,还是各跑各的。

因此我们统称该模式为“前置仓”。

在前置仓模式下,平台其实是在对供应链进行一个整合,试图以一己之力完成从采购到配送的全链路覆盖。并在这一整合的过程中,借由大数据积累的优势来达成效能的提升。

比如更灵活的配送,更高的周转率,对生产端的指导,更低的信息损耗(牛鞭效应)。

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纸面来看,这完全符合我们所说的“提升生产力”的新零售正途,但在具体运营过程中我们也必须看到:

首先,生鲜买菜这门生意,历来讲究的都是薄利多销。消费者对“薄利”的诉求不可能降低,而在如此竞争激烈的局面下,生鲜平台的销量很难高到可以达成规模效应,覆盖掉自己的仓储、人力、水电费、广告、物流等一系列成本。

其次,相比于传统供应链,新的供应链中凭空多出了一项“最后一公里,到家物流”,原先这一成本是由消费者自己承担,如今则需要由平台方来担负。

理想情况下,平台方通过链路整合将成本降低,承担了最后一公里的物流成本后仍可以有盈余。但在UE(单位经济模型)视角下,考虑到生鲜微薄的利润,这一状态很难达成。

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再来看社区团购模式。

相比于传统供应链,该模式提供的价值增量在于:

消费者少走两步。以往是去附近商超,如今去邻居团长家里,或小区便利店。

订单确定性产生的商业价值。更灵活的配送,更低的库存压力。

不难看出,其实就是缩水版的前置仓。

在渐进性创新的过程中,该走的路一步都省略不得。这也是社区团购得以存活的历史。

但长远来看,社区团购若想有更进一步的发展,即时送是其必须迈过的门槛。

04死战

尽管我们一直在讨论的是“生鲜”这一品类,但我并不认为该模式的价值仅限于此。

无论是前置仓,还是社区团购模式,我们都可以看到其与传统的玩法有着明显不同。究其本质我们不难看出,这一基于地理位置服务(LBS)的模式,实际上是一场对社区便利店的全面替代。

这一模式跑通之后,家庭将作为新的核心消费场景,爆发出极强的生命力。

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除了生鲜类产品,香烟、饮料、电池、鲜花、药品乃至上门按摩、家政等一系列即时消费性强的品类,均可以在该平台上达成交易。

生鲜不是其本来面目,“到家”本地生活服务才是。

这就是新零售的第一条赛道。

在这里,将一战定生死的巨头是美团。

在我看来,生鲜品类具备着同“外卖”业务一样的战略意义。

如今美团市值达高达1.5万亿港元,在国内仅次于阿里巴巴和腾讯,排名第三。

在其市值构成中,到家服务、到店服务、外卖业务为资本市场提供了广阔的想象。

但在风雨欲来之际我们必须理性的看到,哪些是美团的核心资产,哪些是美团暂时保管的,哪些又是资本一厢情愿的美好幻想。

对美团来说,其核心竞争力在于外卖,外卖的超高黏性为平台带来了巨大的流量(高营收、低利润),这部分流量灌入到店服务(酒店、KTV等)后,为其带来丰厚的利润。

而到家服务(美团买药、美团鲜花等),除了外卖之外,目前的相关消费市场尚未真正形成,美团眼下的一家独大并没有太大意义。

生鲜品类崛起后,若美团防守成功,一个基于本地生活的庞大帝国将拔地而起。

若美团防守失败,那么凭借着与外卖同样“刚需、高频、高粘性”的品类特征,新的幸存者必将在到家、乃至到店业务同美团展开激烈的贴身肉搏。

增量蛋糕就在那里。

一切都如奥地利诗人里尔克所说:“我看见风暴,激动如大海。”

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